Как оценить эффективность управления проектами: показатели, которые стоит считать
Как оценить эффективность управления проектами, если каждый проект не похож на другой? «Проекты идут нормально» — не оценка, а ощущение. А единственный показатель «сдали в срок или нет» слишком грубый: проект можно сдать вовремя ценой переработок, бесплатных доработок и потерянной маржи. Эффективность управления видна не по одному проекту, а по тому, насколько компания предсказуема: обещает ли реальные сроки, точно ли оценивает работу и рано ли замечает проблемы.
Ниже — набор показателей с расшифровкой, как их считать без отдельного аналитика, в каком ритме оценивать и какие ловушки обходить. Исходные данные для многих показателей можно посмотреть в демо-компании Kitamo: на дашборде проекта выставки есть индексы освоенного объёма.
Содержание
- Что именно оцениваем
- Показатели эффективности
- Как считать без отдельного аналитика
- Ритм оценки
- Что делать с результатом
- Ловушки оценки
- Какие данные даёт Kitamo
- Вопросы и ответы
- Главное
Что именно оцениваем
Полезно разделить два уровня:
- успех конкретного проекта — результат получен, срок и бюджет соблюдены, заказчик доволен;
- эффективность управления проектами как системы — насколько компания предсказуема и насколько рано реагирует на отклонения.
Отдельный проект может сорваться по внешней причине, и это ещё не говорит о плохом управлении. А вот если срываются три проекта подряд и каждый раз о проблеме узнают в последний момент — это уже про систему. Сама система управления проектами и её элементы разобраны в статье «Что такое управление проектами».
Показатели эффективности
| Показатель | Как считать | Откуда данные | О чём говорит |
|---|---|---|---|
| Отклонение вех от базового плана | фактическая дата минус плановая, в днях | график проекта | предсказуемость сроков |
| Отклонение стоимости | прогноз стоимости на завершение против базового бюджета | бюджет проекта | предсказуемость денег |
| Точность оценок | фактические часы к плановым по закрытым задачам | учёт времени | качество планирования |
| Дисциплина изменений | доля изменений, прошедших через оценку и решение | реестр изменений | управляемость объёма |
| Скорость реакции | время от появления проблемы до решения | реестр проблем | насколько рано ловят отклонения |
| Загрузка ключевых людей | часы относительно ёмкости по неделям | ресурсный план | устойчивость команды |
| Удовлетворённость заказчика | короткий опрос после этапа | вне системы | ценность результата |
Не нужно считать всё сразу. Для старта хватит трёх: отклонение вех, точность оценок и дисциплина изменений. Как контролировать сроки и деньги по ходу проекта, разобрано в статьях «Как контролировать сроки проекта» и «Как контролировать бюджет проекта».
Как считать без отдельного аналитика
Возьмите три–пять последних завершённых проектов и соберите по каждому пять цифр: отклонение последней вехи, отклонение стоимости, отношение фактических часов к плановым, число изменений с решением и без, число проблем, найденных позже недели после появления. Этого достаточно, чтобы увидеть закономерность: например, что оценки систематически занижены на одном типе работ или что изменения от одного заказчика почти всегда идут мимо решения.
Главное условие — данные должны собираться по ходу работы, а не восстанавливаться по памяти в конце. Если базового плана не было, отклонение не посчитать.
Ритм оценки
- После каждого проекта — короткий разбор: что пошло по плану, что нет, какие нормы поправить.
- Раз в квартал — сравнение показателей по всем завершённым проектам и решение, что меняем в правилах.
Что делать с результатом
Оценка нужна, чтобы улучшать систему, а не наказывать людей:
- систематически заниженные оценки — повод поправить нормы часов для следующих проектов;
- много изменений мимо решения — повод записать правило работы с запросами заказчика;
- поздно найденные проблемы — повод ввести пороги и регулярный ритм контроля;
- перегрузка ключевых людей — повод пересмотреть распределение ролей, о котором шла речь в статье «Как распределять ответственность в проекте».
Ловушки оценки
- Мерить только сроки. Проект, сданный вовремя с убытком, — не успех.
- Показатели, которые учат прятать проблемы. Если руководителя проекта наказывают за каждый жёлтый светофор, светофоры будут зелёными до последнего дня.
- Сравнивать несравнимое. Проект на месяц и проект на год оцениваются в относительных величинах, а не в днях.
- Слишком много метрик. Десять показателей не смотрит никто; три смотрят регулярно.
Самый ценный показатель из всех — насколько рано вы узнаёте о проблеме. Ранние признаки собраны в статье «Как понять, что проект выходит из-под контроля».
Какие данные даёт Kitamo
В Kitamo данные для этих показателей копятся по ходу работы. У графика есть базовые планы и сравнение с ними. Дашборд проекта показывает индексы выполнения сроков и стоимости и прогноз стоимости на завершение. Отчёты по времени сравнивают плановые и фактические часы по задачам и сотрудникам и выгружаются в Excel. В реестрах видны запросы на изменение со статусами и проблемы со сроками устранения, а ресурсный план показывает загрузку людей по неделям. Сводной аналитики сразу по всем проектам компании в Kitamo нет: квартальную сводку собирают из выгрузок и дашбордов проектов в таблицу. Подробнее об учёте часов — в статье о системе учёта рабочего времени, об отчётах — в разделе «Учёт».
Вопросы и ответы
Какие показатели дать руководителю проекта?
Те, на которые он влияет: отклонение вех, точность оценок своей команды, дисциплина изменений. Удовлетворённость заказчика полезна, но зависит не только от него.
Сколько проектов нужно, чтобы делать выводы?
Закономерности становятся видны на трёх–пяти завершённых проектах. На одном проекте легко принять случайность за систему.
Как оценивать, если проекты очень разные?
Через относительные показатели: отклонение в процентах от длительности и бюджета, отношение факта часов к плану. Они сравнимы у проектов разного масштаба.
Главное
Оценить эффективность управления проектами можно по нескольким показателям: отклонение сроков и денег от базового плана, точность оценок, дисциплина изменений и скорость реакции на проблемы. Считать их стоит после каждого проекта и раз в квартал — чтобы править правила и нормы, а не искать виноватых.
Посмотрите исходные данные в демо-компании
В демо-компании Kitamo войдите ролью «Наблюдатель» и откройте дашборд проекта выставки: индексы выполнения сроков и стоимости и светофор с причинами. Затем войдите ролью «Руководитель проекта» и откройте реестры — запросы на изменение и проблемы показывают, как проект справляется с отклонениями.