Проекты чаще срываются не от нехватки методологии, а от нарушения нескольких простых правил. Разбираем семь принципов управления проектами, как проверить их у себя и как ввести без бюрократии.
Управление проектами — это не диаграмма Ганта и не программа, а договорённость о том, как команда доводит работу до результата в срок и в бюджет. Разбираем, из чего оно состоит и с чего начать.
«Проекты идут нормально» — не оценка. Разбираем, какие показатели говорят о том, хорошо ли в компании управляют проектами, откуда их брать и как не превратить оценку в поиск виноватых.
На стройке срок срывается не в день сдачи, а за месяцы до неё — когда сдвинулась одна работа и никто не пересчитал остальные. Разбираем, как вести объект, чтобы видеть последствия заранее.
Подрядчик получает задание в мессенджере, отчитывается фотографией в чате, а через месяц никто не помнит, что было согласовано. Разбираем, как вынести работу с подрядчиками в систему и не открыть им лишнего.
В инженерном проекте работают несколько дисциплин, и задержка одной сдвигает остальные. Разбираем, как вести зависимости, изменения и трудозатраты, чтобы отклонение было видно до срыва срока.
Продажи в проектной организации — это запросы КП, тендеры и долгие переговоры, а после подписания — годы работы с тем же заказчиком. Разбираем, какой должна быть CRM, чтобы история клиента не обрывалась на договоре.
В проектном бюро сроки срываются на стыке разделов: смежник не получил задание, заказчик прислал замечания к старой версии, ГИП узнал о проблеме на выпуске. Разбираем, как закрыть эти стыки системой.
Когда объектов несколько, руководителю нужна не ещё одна таблица, а картина по всей компании: какие объекты отстают, где перерасход и кто из людей перегружен. Разбираем, как её получить.
Когда продажи живут в CRM, а работа — в таблицах и чатах, договорённости с клиентом теряются на стыке. Разбираем, как связать сделку, проект и отчёт и что проверить при выборе системы.
