Когда у сотрудника пять задач с пометкой «срочно» от трёх руководителей, порядок он выбирает сам. Разбираем шкалу из четырёх уровней, вопросы о цене задержки и зависимостях, условный пример и правило для споров, когда два проекта тянут одного человека.
Задачи достаются тем, кто ближе сидит или точно не откажет, и через квартал двое работают за пятерых. Разбираем, как решать, кому отдать задачу: свободные часы, навык, подстраховка и развитие, какие цифры смотреть и что делать, если людей на всё не хватает.
Поручения оседают в почте, чатах и блокнотах, а картину потом собирают по звонкам. Разбираем, где должны жить задачи команды, что значит каждый статус, какие показатели смотреть и как держать порядок коротким разбором раз в неделю.
Задачу, которую каждый понял по-своему, приходится переделывать. Разбираем шаблон формулировки из шести шагов, пять примеров «было — стало», проверку понимания до старта и чек-лист перед отправкой задачи.
Задачу можно поставить за минуту и потом неделю выяснять, что имелось в виду. Разбираем семь правил постановки, причины каждого, во что обходятся ошибки и как договориться о правилах со своей командой.
Единый центр управления — не экран с графиками, а место, где делается работа и откуда читается состояние компании. Разбираем, что в нём должно жить, как собрать его по этапам и что честно останется в бухгалтерии и профильных программах.
Руководитель проекта тратит вечер пятницы на сводку, которую читают по диагонали. Разбираем, как провести инвентаризацию отчётов, перенести данные к источнику и оставить вручную только выводы и редкие сводки из выгрузок.
Совещаний становится больше, когда статус негде прочитать, а решения нигде не записаны. Разбираем по шагам, как за неделю провести аудит встреч, что заменить письменным статусом и как оставить в календаре только встречи, которые заканчиваются решением.
Если каждый проект вроде бы в плюсе, а денег по итогам года меньше, чем ждали, потери повторяются из проекта в проект. Разбираем семь утечек проектной компании, как найти их по часам, изменениям, бюджету и загрузке и что исправить в первую неделю.
Ежедневный обзор руководителя не должен превращаться в отчёт на час. Разбираем семь показателей на каждый день — откуда их брать, какой порог считать тревожным и что сделать сегодня, — и что оставить на неделю и месяц.
