Как собственнику контролировать работу компании и видеть реальное состояние бизнеса
Как собственнику контролировать работу компании, если лично проверять всё уже не получается, а отпустить страшно? Пока в компании десять человек, собственник знает каждого клиента и каждую задачу. Когда людей тридцать, прежний способ начинает мешать: решения ждут его одобрения, руководители перестают решать сами, а общая картина всё равно собирается из обрывков разговоров.
Ниже — чем контроль собственника отличается от контроля руководителя, семь показателей на неделю и месяц, полномочия, способ видеть реальное состояние бизнеса вместо его пересказа и что остаётся в бухгалтерии. Посмотреть на компанию глазами собственника можно в демо-компании Kitamo: откройте дашборды проектов выставки и ресторана, а затем их реестры рисков и изменений.
Содержание
- Собственник управляет рамками, а не задачами
- Реальное состояние бизнеса: данные вместо пересказа
- Семь показателей собственника
- Ритм собственника: неделя, месяц, квартал
- Полномочия: что руководители решают без вас
- Что остаётся в бухгалтерии и финансовом учёте
- Что собственник видит в Kitamo, ничего не меняя
- Вопросы и ответы
- Главное
Собственник управляет рамками, а не задачами
У собственника три рычага, и ни один из них не называется «проверить задачу»:
- рамки — цели на год, бюджет, допустимые риски, приоритеты между направлениями;
- люди — кого поставить руководителем и какие полномочия ему дать;
- правила — как в компании ставят задачи, принимают изменения и сообщают о проблемах.
Задачи — зона руководителей. Когда собственник ставит их сотрудникам напрямую, он отменяет руководителя: люди начинают ждать собственника, а не своего начальника, и ответственность размывается. Контроль собственника — это проверка, что рамки соблюдаются, а правила работают. Всё остальное он видит в цифрах.
Реальное состояние бизнеса: данные вместо пересказа
Любой отчёт, который готовят для собственника, — пересказ. Его делают люди, и каждый немного сглаживает: плохую новость откладывают до следующей недели, проблему называют «рабочим моментом», отставание — «небольшим сдвигом». Никто не врёт, но после трёх таких пересказов реальное состояние бизнеса и его картина в отчёте расходятся.
Выход — смотреть на данные, которые появляются из самой работы: задачи с результатами и сроками, часы по задачам, сделки по этапам, затраты по проектам. Их не готовят к совещанию, поэтому их трудно причесать. Проверьте свою картину тремя вопросами:
- Можно ли открыть источник любой цифры из отчёта и увидеть, из чего она собрана?
- Совпадут ли ответы двух руководителей на один вопрос, например сколько часов ушло на проект?
- Узнаёте ли вы о проблемах раньше заказчика?
Если хотя бы один ответ «нет», начните с прозрачности: как выстроить её по продажам, проектам, людям и деньгам, разобрано в статье «Как повысить прозрачность бизнеса».
Семь показателей собственника
| Показатель | Откуда | Как часто | Кто отвечает |
|---|---|---|---|
| Взвешенный прогноз выручки по воронке и его изменение | CRM | раз в неделю | руководитель продаж |
| Конверсия, средний цикл сделки, причины проигрышей | воронка CRM, карточки проигранных сделок | раз в месяц | руководитель продаж |
| Проекты в красной и жёлтой зоне и причины | статус-отчёты и дашборды | раз в неделю | руководители проектов |
| Сдвиг ключевых вех от базового плана | графики проектов | раз в месяц | руководители проектов |
| Прогноз стоимости проектов против суммы договоров | бюджеты проектов и договоры | раз в месяц | руководители проектов, финансовый директор |
| Загрузка команды на месяц вперёд | ресурсный план | раз в месяц | руководители отделов |
| Выручка, поступления, долги заказчиков, остатки денег | финансовый учёт и бухгалтерия | раз в месяц | финансовый директор |
Семь — не догма, но больше десяти показателей собственник регулярно смотреть не будет. Раз в квартал полезно добавить показатели качества самого управления проектами — точность оценок и дисциплину изменений, — они разобраны в статье «Как оценить эффективность управления проектами».
Ритм собственника: неделя, месяц, квартал
Раз в неделю — чтение, а не совещание. Полчаса на воронку и статусы проектов. Собственник отмечает, что вышло за рамки, и задаёт вопрос владельцу показателя. Если всё в рамках, встреча не нужна.
Раз в месяц — обзор с руководителями. Деньги, сроки, загрузка на следующий месяц и решения, которые можете принять только вы: цена, приоритеты между проектами, найм, отказ от невыгодной работы.
Раз в квартал — пересмотр рамок. Работают ли полномочия, не пора ли их расширить, какие правила нарушаются чаще всего.
Как руководитель строит обзор по исключениям, когда проектов много, рассказано в статье «Как руководителю контролировать сразу несколько проектов», а как собрать картину по всем проектам компании — в статье «Как руководителю видеть состояние всех проектов компании».
Полномочия: что руководители решают без вас
Полномочия записывают цифрами, иначе любое решение поднимается к собственнику «на всякий случай». Условный пример для проектной компании:
| Решение | Кто решает | Когда подключают собственника |
|---|---|---|
| Изменение объёма по просьбе заказчика | руководитель проекта в пределах полномочий | меняется сумма договора или срок сдачи |
| Трата резерва проекта | руководитель проекта в пределах записанной доли | резерв исчерпан |
| Скидка клиенту | руководитель продаж до записанного порога | скидка выше порога |
| Перевод людей между проектами | руководители отделов | два проекта спорят за одного человека |
| Найм | руководитель отдела в рамках штатного плана | сверх плана |
| Новый крупный заказ | руководитель продаж вместе с руководителями отделов | загрузка на старте заказа выше ёмкости команды |
Правило симметрично: в пределах полномочий руководитель решает сам и не спрашивает, а за их пределами не решает сам и не молчит. Чтобы не обходить руководителей, собственнику достаточно трёх привычек:
- вопрос по цифре задавать её владельцу, а не исполнителю;
- поручения сотрудникам давать через руководителя, даже если быстрее самому;
- разбор отклонения заканчивать решением и сроком, а не выговором.
Что остаётся в бухгалтерии и финансовом учёте
Kitamo — система управления проектной деятельностью, а не учёт денег компании. Выручка, поступления от заказчиков, зарплаты, налоги, расходы вне проектов и остатки на счетах ведутся в бухгалтерии и финансовом учёте, как и раньше. Бюджет проекта в Kitamo управленческий и только расходный: план по статьям, факт из расходов и — при учёте по ставкам — часов команды, резервы и прогноз стоимости на завершение. Выручки, маржи и сводного бюджета компании в нём нет, отчёта о прибыльности по клиенту — тоже.
Поэтому маржу проектов собственник смотрит в таблице, которая сводит два источника: сумму договора — из договора или выигранной сделки, затраты и прогноз — из бюджета проекта. Как вести бюджет, чтобы его прогнозу можно было верить, разобрано в статье «Как контролировать бюджет проекта».
Что собственник видит в Kitamo, ничего не меняя
- Дашборд каждого проекта: светофор и его объяснение — просрочки, блокеры, отклонение от плана, показатели освоенного объёма.
- Статус-отчёты по расписанию: цифры за период и светофор собираются сами, итоги, планы, проблемы и просьбы пишет руководитель проекта. После публикации отчёт уходит в чат проекта и на почту.
- Реестры: риски с владельцами, журнал решений и запросы на изменение — в пределах полномочий по доле бюджета и числу дней их решает руководитель проекта, сверх — утверждающие.
- Воронка CRM: взвешенный прогноз выручки, конверсия, средний цикл, отчёт по менеджерам; у проигранных сделок записана причина.
- Тепловая карта загрузки людей по всем проектам и отчёт по времени с группировкой по проектам и выгрузкой в Excel.
В демо собственника изображает роль «Наблюдатель»: проекты, реестры и дашборды без права менять задачи, а воронка, загрузка всех и отчёты по времени — у роли «Руководитель проекта». В своей компании доступ настраивают матрицей прав по разделам. Как работа выглядит у разных ролей в течение дня, показано на странице «Как устроена работа».
Вопросы и ответы
Сколько времени собственнику тратить на контроль?
Ориентир — полчаса в неделю на чтение показателей и два-три часа в месяц на обзор с руководителями. Если уходит заметно больше, скорее всего, собственник делает работу руководителей или данные приходится собирать вручную.
Что делать, если руководитель раз за разом выходит за рамки?
Сначала проверить сами рамки: реалистичны ли они и хватает ли у руководителя полномочий, чтобы в них уложиться. Если рамки честные, а отклонения повторяются, это разговор о руководителе, а не повод забрать его решения себе.
Есть ли в Kitamo отдельный экран собственника по всем проектам?
Нет. Общего экрана, где светофоры всех проектов стоят рядом, в Kitamo нет, а главная страница у каждого личная. Недельную картину собственнику дают статус-отчёты проектов по расписанию, тепловая карта загрузки и отчёт по времени с группировкой по проектам.
Главное
Собственник контролирует работу компании не через задачи, а через рамки, полномочия и семь показателей: раз в неделю — воронка и состояние проектов, раз в месяц — деньги, сроки и загрузка. Реальное состояние бизнеса видно по данным, которые появляются из работы, а не по пересказам в отчётах. Деньги компании остаются в финансовом учёте, а маржу проектов сводят в таблице с затратами из бюджетов.
Посмотрите на компанию глазами собственника
В демо-компании Kitamo войдите ролью «Наблюдатель» — это и есть позиция собственника: проекты и дашборды видны, а задачи случайно не изменить. Откройте дашборды выставки и ресторана и прочитайте, чем объяснён цвет светофора. Затем загляните в реестры обоих проектов: риски с владельцами, запросы на изменение и журнал решений.