Как руководителю контролировать сразу несколько проектов и не жить на планёрках
Как руководителю контролировать сразу несколько проектов, если на каждый уже не хватает ни памяти, ни времени? Пока проектов два, всё держится на личном участии. Когда их пять, руководитель превращается в диспетчера: обзванивает людей, собирает статусы и узнаёт о проблемах последним. Выход не в ещё одной планёрке, а в правилах: что смотреть по каждому проекту, как часто и кто поднимает вопрос.
Ниже — минимальный набор показателей на проект, ритм обзора, работа с общими людьми и честный разбор, что система показывает сама. Два параллельных проекта с общей командой можно открыть в демо-компании Kitamo — выставку и запуск ресторана.
Содержание
- Почему несколько проектов нельзя контролировать как один
- Что считать нормой для каждого проекта
- Показатели: что, откуда, как часто, кто
- Ритм обзора: неделя и месяц
- Общие люди — главный источник конфликтов
- Кто и когда поднимает вопрос
- Правило обзора на одну страницу
- Что Kitamo показывает сам, а чего нет
- Вопросы и ответы
- Главное
Почему несколько проектов нельзя контролировать как один
С ростом числа проектов меняется не объём работы руководителя, а её природа:
- детали каждого проекта уже не удержать в голове — нужна короткая сводка;
- проекты делят одних и тех же людей, и конфликт за специалиста важнее любой задачи;
- у проектов разный ритм: один сдаётся через неделю, другой через полгода;
- если все вопросы идут через руководителя, он становится узким местом.
Значит, контроль нужно строить по исключениям: смотреть там, где есть отклонение, и доверять там, где его нет.
Что считать нормой для каждого проекта
У каждого проекта должна быть короткая «карточка здоровья», одинаковая для всех:
- ближайшая веха и прогноз, успеваем ли к ней;
- состояние проекта одним цветом и причина, почему он такой;
- расход бюджета и часов относительно плана;
- три главных риска и их владельцы;
- решения, которые нужны от руководителя.
И пороги, за которыми проект требует внимания. Их задают сами: например, веха сдвигается больше чем на неделю или статья бюджета перерасходована. Без порогов «небольшие» отклонения копятся до сдачи.
Показатели: что, откуда, как часто, кто
| Что смотреть | Откуда берётся | Как часто | Кто отвечает |
|---|---|---|---|
| Ближайшая веха и её прогноз | график проекта | раз в неделю | руководитель проекта |
| Просроченные и зависшие задачи | задачи | каждый день, само | руководитель проекта |
| Загрузка общих людей | ресурсный план | раз в неделю | руководитель компании |
| Часы против плана | учёт времени | раз в неделю | руководитель проекта |
| Бюджет: факт и прогноз | бюджет проекта | раз в месяц | руководитель проекта |
| Риски и нужные решения | реестры проекта | раз в неделю | руководитель проекта |
Ритм обзора: неделя и месяц
Раз в неделю — обзор по исключениям. Руководитель читает сводки по всем проектам, но разбирает только те, где сработал порог. Зелёный проект не обсуждается: достаточно того, что он зелёный по данным, а не по словам.
Раз в месяц — полный обзор: сроки и деньги против базового плана, риски, загрузка на следующий месяц, решения по приоритетам. Как проверить, что сами принципы управления соблюдаются, — в статье «Как правильно управлять проектами в компании».
Представим компанию с пятью проектами. В понедельник руководитель читает пять сводок за десять минут: три проекта зелёные, у четвёртого веха сдвинулась на четыре дня, у пятого инженер назначен сразу на два проекта в одну неделю. Разговор идёт только о двух последних — и заканчивается двумя решениями, а не часом пересказа того, что и так идёт по плану.
Общие люди — главный источник конфликтов
Когда один специалист нужен двум проектам в одну неделю, руководители проектов тянут его каждый к себе, а сроки срываются у обоих. Решает это не срочность, а заранее видимая загрузка: кто занят и на сколько в ближайшие недели, по всем проектам сразу. Решение о приоритете принимает руководитель компании, а не тот, кто громче попросил. Как вести загрузку, разобрано в статье о системе управления ресурсами.
Кто и когда поднимает вопрос
Руководитель компании не должен сам искать проблемы. Договоритесь, что руководитель проекта поднимает вопрос, когда:
- сработал порог по вехе или бюджету;
- нужен человек, которого забирает другой проект;
- заказчик просит изменить объём, срок или деньги;
- риск стал проблемой.
Для руководителей проектов удобно описать роли и правила, как в статье «Как организовать работу проектной команды».
Правило обзора на одну страницу
- У каждого проекта одинаковая карточка здоровья и записанные пороги.
- Сводки приходят сами, по расписанию, а не собираются звонками.
- Еженедельно разбираются только проекты с отклонениями.
- Конфликт за людей решает руководитель компании по загрузке.
- Раз в месяц — полный обзор против базовых планов.
Что Kitamo показывает сам, а чего нет
Честно: единого экрана, где светофоры всех проектов компании стоят рядом, в Kitamo нет. Состояние живёт внутри каждого проекта, а общую картину складывают отчёты, которые приходят сами:
- статус-отчёт каждого проекта по включённому расписанию собирается сам и уходит в чат проекта и на почту: показатели и светофор считает система, итоги, планы и проблемы пишет руководитель;
- руководитель проекта получает одну сводку зависших задач сразу по всем своим проектам;
- тепловая карта загрузки показывает людей по всем проектам сразу, по неделям;
- отчёт по времени группируется по проектам;
- при сдвиге графика приходит уведомление.
Как устроены дашборд и статус-отчёт, показано в разделе «Управление проектом».
Вопросы и ответы
Сколько проектов может вести один руководитель проекта?
Универсальной цифры нет: всё зависит от размера проектов и зрелости команды. Признак перегрузки — руководитель проекта перестаёт вести риски и статус и только тушит текущие вопросы.
Нужен ли для этого проектный офис?
Когда руководителей проектов несколько, полезен человек, который держит единые правила: карточку здоровья, пороги и ритм. Отдельный отдел для этого нужен не всегда.
Что делать, если проекты очень разного размера?
Карточка здоровья одна для всех, а ритм разный: небольшой проект может отчитываться раз в две недели, крупный — еженедельно.
Главное
Контролировать сразу несколько проектов можно только по исключениям: одинаковая карточка здоровья, пороги, сводки по расписанию и видимая загрузка общих людей. Тогда руководитель тратит время на решения, а не на сбор статусов.
Посмотрите на два проекта с общей командой
В демо-компании Kitamo войдите ролью «Руководитель проекта»: у компании параллельно идут выставка и запуск ресторана. Откройте статус-отчёты обоих проектов, а затем раздел «Ресурсы» — там видно, как одна команда из 33 человек распределена между проектами по неделям и где она перегружена.